Пять способов построить неправильный QA процесс в службе поддержки

Высокое качество – это ключевой элемент клиентского сервиса!

Правильно организованный QA увеличивает количество удовлетворенных клиентов, что в свою очередь упрощает задачу удержания и увеличения продаж. А увеличение выручки – это всегда приятно для компании. Все радуются, когда бизнес растет, верно?

Однако, если QA делается неправильно, это может подорвать мораль сотрудников поддержки и негативно сказаться на сервисе. Сотрудники могут начать испытывать ненависть к процессу или менеджеру по QA , и в конечном счете, к самой компании.

Как результат, клиенты перестают быть счастливыми.

Поэтому выбор сотрудников, ответственных за контроль качества и их мотивация являются важнейшей задачей грамотного руководителя поддержки!

Сегодня мы поделимся несколькими советами о том, как избежать опасных ошибок, которые могут привести к разочарованиям и негативу в команде.

Мы сами усвоили эти уроки, делая свои собственные ошибки, поэтому вам не придется наступать на те же грабли.

Взять самых опытных, технически подготовленных и успешных агентов, и сделать кого-то из них менеджером по качеству.

На первый взгляд это может показаться хорошим решением: агент уже многое знает и способен распознать хороший сервис от плохого, а также передать свой опыт другим.

На практике же отличие в технических навыках часто сопровождается отсутствием софт-скиллов и бизнес-ориентации. По нашему опыту, выдающиеся исполнители часто фокусируются на технической стороне проблемы и могут упускать из виду бизнес и эмоциональную сторону вопроса.

В результате процесс QA искажается в сторону технической части, что не всегда соответствует целям вашей службы поддержки.

Вместо этого лучше сделать выбор в пользу сотрудника, который проявляет проактивный подход, не боится брать дополнительную ответственность и ориентируется на эмпатию при взаимодействии с клиентом.

Конечно, не нужно отбрасывать кандидата только из-за его отличных хард-скиллов – если у агента есть их комбо, то вам бесконечно повезло!

Таким образом правило #1:

Cледующим кандидатом, над которым вы, возможно, размышляли, может быть один из тим лидов. Это, кажется, лучшим выбором - у них, безусловно, есть управленческие навыки и софт-скиллы. И, к тому же, они отлично знают рабочий процесс поддержки, Вау!

Однако следует учесть одну важную вещь! Человек должен быть не только хорош в следовании и соблюдении правил, но и отлично справляться с вкладом в создание самого процесса.

Иногда строгое следование правилам может превратиться в привычку слепо следовать рабочему процессу, не задумываясь над "здравым смыслом".

Это хороший навык, если вы пилот самолета или управляете ядерной электростанцией, но он может существенно навредить там, где нужно уметь принимать решение, базируясь на множестве вводных и контексте ситуации.

В результате у нас получается правило #2:

Допустим, мы решили две проблемы выше.

У нас есть идеальный менеджер по контролю качества с отличными управленческими навыками, высоким уровнем здравого смысла и креативностью.

Можем ли мы уже подписывать бумаги о назначении?

Еще не совсем.

Есть еще одна вещь, о которой стоит помнить: специалист по контролю качества - это тот, кто "выписывает штрафы" агентам поддержки. И если команда в целом не признает авторитет этого человека, то все решения, принимаемые менеджером по QA, всегда будут ставиться под сомнение и оспариваться.

Команда не будет доверять советам менеджера по QA. Они будут следовать процессу "в стиле итальянской забастовки" лишь для того, чтобы избежать штрафов. И всегда будут оспаривать различные нюансы, в то время как качество сервиса в итоге окажется вторичным.

Итак, что же нам делать?

Идеально было бы рассматривать менеджера по QA скорее как тренера или наставника, который помогает находить наиболее эффективные способы выполнения работы. Не как бесчувственную машину, выписывающую штрафы и накладывающую санкции, а как кого-то, кого агенты видели в решении сложных ситуаций и доверяют его авторитету!


И мы приходим к правилу #3:

Какие KPI стоит выбрать для, недавно назначенного, менеджера по контролю качества?

Никогда не ставьте количество ошибок агентов в качестве основного KPI!

Ведь так сложно было выбрать QA-менеджера, и в конце концов мы не хотим, чтобы он стал объектом ненависти в команде, не так ли?

Также часто возникает мысль установить "общую оценку QA" в качестве KPI. Но в таком случае менеджер по QA может искусственно завышать оценки, игнорируя ошибки – ведь каждый хочет получить бонусы.

Цель, ведущая к успеху, должна быть репрезентативным размером выборки оцениваемых тикетов на каждого агента за определенный период времени. Проще говоря, чем больше оценок делает менеджер по QA, тем лучше и объективнее у нас получается общее представление о работе всей команды.

Правило #4:

Таким образом мы можем более точно выявлять области для улучшения и проводить соответствующее обучение по этим вопросам.

QA может фокусироваться на этих областях в плане коачинга агентов, а агенты делают меньше ошибок. Клиенты получают качественный сервис, а компания увеличивает выручку!

Все любят спорить, особенно, если речь идет об оценке своей работы и бонусах.

Возможность обсуждения и пересмотра предоставленной оценки QA - это хорошая практика. Тем не менее, последняя, наиболее популярная ошибка, о которой мы будем говорить, - это разрешение QA-специалисту обрабатывать апелляции напрямую.
Это может сработать, если команда довольно небольшая, но представьте, если там десятки или даже сотни агентов. Просто невозможно обработать все такие обращения физически.


Еще один недостаток заключается в том, что профессионализм агента становится головной болью для менеджера по QA, в то время как прямой руководитель (тим лид) агента не участвует в этом процессе и не несет ответственности.

Лучшей практикой является то, что агенты обращаются с апелляциями к своему прямому руководителю, и только если руководитель соглашается, то затем он сам обращается к QA с апелляцией.

Преимущество заключается в том, что линейные руководители могут решать значительную часть апелляций и тут же обучать своих агентов прямо на местах. Только небольшая часть возражений будет уходить для обсуждения с QA-менеджером, но здесь уже линейный руководитель будет отстаивать работу своих подчиненных.

В результате все апелляции принимаются к рассмотрению, а критерии QA изменяются в соответствии с реальностью, в которой ваша компания существует.
Агенты счастливы, клиенты получают более качественный сервис, а компания увеличивает выручку!